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De la misma manera que existen múltiples razones por las cuales un negocio tiene éxito, son muchas las razones por las cuales un negocio puede fracasar.  

Sería imposible listarlas todas, pero les compartimos tres que ciertamente consideramos críticas (no para desanimarlos a montar su emprendimiento, si no más bien con la filosofía de que “soldado advertido no muere en guerra”):

1.  El Mercado no es Suficientemente Grande

Los negocios que atienden un mercado de nicho tienen muchas ventajas.  Por un lado, pueden ofrecer servicios altamente especializados, los cuales normalmente enfrentan poca competencia.  Esto disminuye las guerras de precios y permite tener márgenes más altos que aquellos posibles en mercados muy competidos.  Por otro lado, siendo pocas las opciones para el consumidor, el ciclo de ventas tiende a ser más rápido (pues el cliente compara contra un menor número de proveedores alternos).  Ahora bien, cuando un mercado es de nicho, su tamaño, por definición, es “pequeño”.  Si es demasiado pequeño, el negocio que lo atiende puede simplemente desaparecer al no encontrar suficientes clientes para permitir un volumen de ventas sostenible.  De similar manera, si un mercado es demasiado pequeño o especializado, encontrar nuevos clientes puede hacerse muy costoso, dificultando el crecimiento de la empresa o requiriendo cantidades de inversión en el tiempo muy altas, lo cual finalmente puede llevar el emprendimiento a hacerse inviable.  

Un mercado puede también llegar a ser demasiado pequeño cuando un producto o servicio que se lanza es demasiado adelantado para su época.  Negocios que exceden la capacidad del público de absorber nuevos tecnologías pueden perecer al no encontrar suficientes clientes dispuestos a pagar por lo que venden (o incluso, suficientes clientes que entiendan la utilidad de lo que venden). El mundo del emprendimiento tecnológico está especialmente minado de historias de compañías, adelantadas a sus tiempos, fracasaron, solo para ver cómo copias de sus ideas originales se convirtieron en multimillonarias empresas tan solo unos años más tarde…  

TIP:  Es importante buscar siempre productos o servicios que tengan o bien un tamaño de mercado razonable para sostener el negocio, o al menos un pequeño grupo de clientes tan necesitados que estén dispuestos a pagar grandes sumas por lo que el negocio vende.  Errar en la decisión que define “en que mercado competir” rápidamente puede costar la vida a una nueva empresa.  Por tal motivo, se hace especialmente crítico que los emprendedores procuren entender su mercado previo a lanzar su producto o servicio (inclusive haciendo pruebas de mercado rápidas, económicas y pequeñas para disminuir el riesgo de que, después de mucho trabajo, el cliente no vea valor y por ende no compre). 

Como tip final de esta sección, existen mercados grandes pero que ya están cómodos o tranquilos con las soluciones que están utilizando (o sea, ya tienen su problema solucionado y por ende están menos dispuestos  a probar nuevas soluciones).  Para este tipo de mercados la regla gruesa es que nuevas soluciones deben ser verdaderamente “disruptivas” para llevar a los clientes a “desestabilizar su entorno” y atreverse a cambiar a algo nuevo. Si su producto tan solo provee una mejora leve en utilidad o precio versus el ‘status quo’ existente, ¡tenga cuidado que su riesgo aumenta considerablemente!

2. El modelo de negocio no es sostenible

Un modelo de negocio se hace sostenible cuando el costo de de adquirir un nuevo cliente (o CAC – Customer Acquisition Cost, en inglés) es menor que el valor que dicho cliente producirá durante el tiempo que usa su producto o servicio (en inglés a esto último se denomina LTV – Life Time Value).  

Por ejemplo, si yo vendo un servicio de subscripción a un software a través de la nube, debo incurrir en costo de mercadeo digital, un costo dwe servicio al cliente, un costo de implantación de mi software, etc. para adquirir y atender un nuevo usuario de mi plataforma.  Ese costo sería mi CAC (el detalle de cómo calcularlo se encuentra más que explicado en diversos artículos de internet).  Por otro lado, yo tengo un tiempo estimado que un cliente que me compre va a usar mi producto (note que los clientes nunca son perpetuos.  Se van porque se pasan al producto de un competidor, se quiebran, o simplemente dejan de percibir valor en mi solución y suspenden la suscripción, entre muchas otras).  

Por tanto, si llevo unas buenas estadísticas puedo calcular el valor estimado generado por mi cliente durante su “vida útil” (el LTV).  Cuando me cuesta más conseguir un cliente que el valor económico que dicho cliente me genera estoy en verdaderos problemas, pues “mientras más vendo, más dinero pierdo”.  

Una forma rápida de saber si voy por buen camino es calculando la tasa de LTV / CAC.  Si es menor que uno (o sea, cuando mi LTV supera mi CAC) estoy en problema y hay que tomar rápida acción (de nuevo, esto quiere decir que me cuesta más conseguir un nuevo cliente que lo que el cliente me aportará en valor económico en el tiempo!) Diversos expertos en Silicon Valley recomiendan tener una  tasa LTV / CAC mayor a tres (3). Porqué? Recuerden que un negocio debe dejar utilidades suficientes para que, con el tiempo y a medida que el volumen de clientes crezca, las ganancias paguen no solo los costos de adquisición del cliente, si no también los costos fijos de la operación –o sea, costos de desarrollo de software, o de desarrollo de producto, o de arriendo, de apoyo administrativo, u otros costos según el negocio.

TIP: Para prevenir una situación donde es más caro adquirir clientes que los que éstos generarán a la empresa, es importante estudiar los diferentes canales de adquisición disponibles para el producto o servicio que deseo vender.  Por ejemplo, si un emprendedor pretende crecer su negocio a través del mercadeo digital, primero debe comenzar a explorar cuánto se está pagando en internet por hacer publicidad para su sector o industria (existen ciertas palabras en Google AdWords, por ejemplo, que son impagables en ciertos países, mientras que otras pueden ser razonables en costos).  Igualmente, un emprendedor debe explorar muy bien si quiere establecer su propia fuerza de ventas, con el costo que esto implica, o si quiere trabajar a través de canales de terceros o partners, con los riesgo que esto acaece.  Finalmente, el emprendedor debe explorar cómo apalancar canales de bajo costo como el boca a boca, las recomendaciones entre amigos y las búsquedas orgánicas en internet, los cuales mejoran drásticamente su taza LTV/CAC pues bajan el CAC. 

(Por supuesto, no siempre es posible vislumbrar a priori cuánto será el costo de adquirir un cliente, especialmente para ideas de negocio novedosas que no tienen un punto de comparación en el mercado que pretendemos atacar.  En estos casos sigue siendo muy importante tener el concepto de costo de adquisición siempre en el radar, mientras que se hacen experimentos rápidos que permitan vislumbrar mejor la costo-efectividad de un canal o método de ventas específico).  

3.     El equipo no posee las capacidades requeridas para sacar adelante el negocio.

Este punto es tal vez uno de los más críticos para el éxito de cualquier negocio o emprendimiento.  En el mundo de los negocios nada sucede por arte de magia:  siempre hay un actor humano detrás generando una idea o ejecutándola.  Similarmente, todo negocio presenta múltiples retos en las diferentes etapas de su vida, los cuales solo serán solucionados si los actores humanos a la cabeza del negocio tienen la pericia para resolverlos. 

Es imposible definir unas pocas variables que hagan un equipo exitoso (no hay un solo camino para configurar un “equipo exitoso”, pues esto depende del contexto, el negocio y la mezcla y complementariedad de talentos en el equipo mismo).  Por ejemplo, algunos equipos son exitosos porque tienen una perseverancia casi infinita, y al no darse por vencidos logran finalmente iterar suficiente para alcanzar el éxito.  Otros equipos cuentan con una creatividad avasalladora, que genera un producto tan novedoso que el mercado se los “rapa de las manos” (pensemos en ejemplos extremos como Steve Jobs con el iPhone, o Zuckerberg con Facebook).  La mayoría de los equipos exitosos poseen, eso sí, algo de creativo, mucho de perseverancia y sobretodo, una dinámica que les permite complementarse entre sí, entenderse, y ponerse de acuerdo de manera constructiva cuando existen divergencias.

Adicionalmente, un buen equipo está abierto a escuchar su mercado, a reconocer que no sabe todo, a cambiar de rumbo cuantas veces sea necesario (pero nunca más de lo absolutamente necesario) y a generar una dinámica y comunicación que no lleve a la “implosión por causa de conflicto”.  Finalmente, un buen equipo es orientado al logro y a la ejecución, consciente, como pregona Facebook en sus cuarteles generales, de que es mejor sacar algo bueno rápido que algo perfecto ocasionalmente. 

TIP:  Nunca aceptes alguien en tu equipo que: 1) Creas que no está calificado para lo que va a hacer –o sea, no contrates por afán!; 2) No aceptes personas que pienses no se la llevarán bien contigo y tus co-equiperos o que no comparten la cultura de la empresa (esa es la semilla de la discordia y la futura autodestrucción, aun si la persona tiene mucho talento!); 3) Si aceptas alguien que no tiene mucho conocimiento, debes estar más que seguro que compensará dicha falta con inteligencia (capacidad de aprender rápido) y esfuerzo (trabajo duro más allá del deber) –de lo contrario esta persona se convertirá en una carga para tu negocio y disminuirá la velocidad con la que puedes avanzar. 

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